Las implicaciones estratégicas de la Reforma para Pemex

PEMEX

Por José Pablo Rinkenbach

Lo importante para PEMEX ya no es qué tipo de apertura, sino qué hacer ahora que ya no sea monopolio, sino un jugador más

 

La Reforma Energética brinda una apertura de la industria de los hidrocarburos a través de cambios a la Constitución, por lo que estamos ante un cambio estructural tanto de las reglas de negocio de la industria (derechos, obligaciones y responsabilidades) como en el rol de los jugadores y las autoridades del sector.

Una Reforma Energética exitosa también demanda una transformación estructural, tanto del entramado institucional como del mismo Petróleos Mexicanos (PEMEX), es decir, la redefinición del rol de la Secretaría de Energía y de la Comisión Nacional de Hidrocarburos, así como liberar a PEMEX de las “amarras” operativas, presupuestales y de libertad de decisión que le impiden comportarse como una empresa con el objetivo de maximizar su creación de valor.

Estoy convencido de que, para que la Reforma Energética detone el desarrollo del sector de exploración y producción de hidrocarburos en México, es necesario que los cambios se enfoquen en cuatro vertientes: (i) Reforma al marco Constitucional, (ii) reordenamiento del entramado institucional, (iii) reforzamiento de los órganos reguladores y (iv) reenfoque y reestructuración de PEMEX.

No creo exagerar al afirmar, que la apertura de la industria de exploración y producción de hidrocarburos en México será recordada con el paso de los años como el punto de inflexión que México ha estado esperando durante décadas para detonar el crecimiento económico nacional y propiciar una nueva oleada de industrialización. Seguramente esta Reforma será el elemento transformador de la realidad económica nacional más importante para los siguientes 50 años.

En los últimos meses los analistas del sector energético han centrado su atención en tratar de anticipar qué tipo de apertura industrial se podría experimentar y si tal o cuál modelo es superior para impulsar la industria energética nacional (i.e., licencias, producción compartida, profit sharing o una combinación de los anteriores). Sin embargo, muy pocos han analizado las implicaciones estratégicas, operativas, financieras, comerciales, de capacidad de ejecución, de desarrollo y retención de recursos humanos, entre otros elementos clave para PEMEX ante distintos escenarios de apertura. La apertura del sector energético implicará un rediseño total de la estrategia competitiva de PEMEX, en la cual éste tendrá que redefinir aspectos tales como: su propuesta de valor, modelo de rentabilidad, alcance de actividades, control estratégico y, por último, su sistema organizacional para maximizar su captura de valor.

No existe documento oficial público de PEMEX, donde se fije con claridad la estrategia de negocio que se seguirá a raíz de la apertura del sector. La comunicación de PEMEX en este tema se ha centrado en señalar que se celebrarán alianzas, sin mencionar qué tipo de alianzas requiere la empresa, por qué y para qué. La definición de dichas alianzas depende de qué tipo de negocio quiera ser PEMEX en los próximos años. Hoy, en el entorno externo a PEMEX, no se tiene claridad sobre cuál es la visión del PEMEX que se quiere para el 2025 y más allá.

Con la apertura petrolera, PEMEX dejará de ser monopolio y será un competidor más (aunque con poder dominante de mercado).  Posiblemente empezaremos a dilucidar la nueva estrategia competitiva de PEMEX vía la selección de áreas que realice en la Ronda Cero.

Históricamente, PEMEX ha tenido una estrategia competitiva basada en lo que los estadounidenses denominan “product push”, es decir, enfoque primordialmente en la producción de un producto sin tomar en cuenta los requerimientos, necesidades y preferencias particulares de los clientes. Migrar hacia un paradigma “client focused” no será algo sencillo de lograr y tomará su tiempo de adaptación a Pemex.

La redefinición del paradigma competitivo de PEMEX es aún más crítica y apremiante si tomamos en cuenta el contexto competitivo vigente. A diferencia del pasado, en la actualidad:

  • Existen expectativas de un crecimiento sostenido de la oferta mundial de petróleo que hace menos crítico el petróleo mexicano.
  • La demanda de hidrocarburos del principal cliente de exportación de PEMEX se ha venido reduciendo consistentemente y los potenciales mercados sustitutos al norteamericano son más lejanos e implicarán menores márgenes de rentabilidad.
  • Los crudos pesados dentro de la mezcla de crudos internacionales demandados por el mercado tendrán una menor importancia relativa, dado el crecimiento esperado en la producción mundial de crudos ligeros. Los analistas del sector estiman una mayor importancia relativa de los crudos ligeros, dado:
  • El desarrollo del shale en Norteamérica,
  • El potencial levantamiento del embargo a Irán,
  • Los planes de crecimiento de producción de Irak, y
  • La capacidad de producción adicional inmediata de 2 millones de barriles por día de crudo ligero de Arabia Saudita.

Ante las expectativas de abasto seguro de crudo, los clientes están utilizando una estrategia de “esperar y ver” el movimiento en precios y, por consiguiente, se están afectando las renovaciones de los contratos de suministro de largo plazo.

Con relación a lo anterior, cabe recordar que para 2020 alrededor del 50% de la producción de PEMEX será de crudo pesado y extrapesado. Como se ha mencionado previamente, éste tendrá una menor demanda mundial y se reflejará en menores precios de venta y, en consecuencia, menores márgenes de utilidad.

Lo anterior muy posiblemente implique crear nuevas las mezclas de exportación y desarrollar soluciones tecnológicas como la Orimulsión que patentó Petróleos de Venezuela (PDVSA) hace décadas para incrementar el valor de sus crudos pesados.

Por otra parte, es crítico que PEMEX redefina su alcance en términos de yacimientos a conservar. Como monopolio, PEMEX estaba obligado a explorar y a desarrollar por sí mismo todas las oportunidades de explotación de hidrocarburos en muchos casos sin importar si contaba o no con las tecnologías y competencias necesarias, y relegando principios empresariales como la diversificación de su riesgo operativo y financiero. En este sentido, la Reforma Energética le plantea a Pemex una serie de cuestionamientos críticos, tales como:

  1. ¿Es conveniente estratégica y financieramente para PEMEX seguir invirtiendo en la explotación de gas, dadas las amplias y más rentables oportunidades de inversión en aceite, principalmente en aguas someras?
  2. ¿Dada la cantidad de reservas remanentes en los yacimientos marinos y los retos de gerenciamiento del agua que se enfrentan, es necesaria una alianza con compañías internacionales (IOCs) o nacionales (NOCs) del petróleo o serían más convenientes acuerdos de colaboración tecnológica con dicho tipo de empresas y con compañías de servicios?
  3. ¿Cómo acelerar la incorporación de tecnologías de recuperación mejorada para la explotación de campos maduros? ¿Cómo afecta el tamaño de los campos y su ubicación geográfica para la selección del tipo de compañías a ser aliadas?
    Campos maduros en tierra: operadores independientes
    Campos maduros marinos: IOCs y NOCs.
  4. En el supuesto de que se permitan licencias, para el caso de la explotación del shale, ¿además de aportar el campo per se, cuál podría ser otro valor agregado con que PEMEX contribuyera a una alianza?
  5. ¿Estamos experimentando en el negocio del shale, lo que Joseph Schumpeter denomina como “destrucción creativa”?
    ¿Podemos estar ante el surgimiento de un nuevo modelo de negocios de operador de campos petroleros en shale? ¿Cuál sería el rol de las IOCs/NOCs y de los operadores independiente en la explotación conjunta del shale:
    IOCs/NOCs: financiamiento de proyectos, acceso a centros de investigación, economías de escala en contratación dado acuerdos mundiales con compañías de servicios a pozos?
    Operadores independientes: excelencia operacional, agilidad en toma de decisiones e implantación de soluciones y bajo overhead?
    ¿Podríamos esperar algo similar a lo que experimentó la industria de aviación con la creación de las aerolíneas de bajo costos, es decir, en el caso en particular de la explotación del shale se pueden prever IOCs low cost?
  6. ¿Con base en qué criterios debe seleccionar yacimientos candidatos a ser desarrollados u optimizados vía alianzas? ¿Por complejidad tecnológica de los yacimientos, por diversificación del portafolio de inversión y de riesgos, por falta de capacidad de ejecución, para obtener flexibilidad administrativa y operativa vía los terceros? La capacidad de ejecución de Pemex está limitada tanto (i) por la mayor complejidad y heterogeneidad de sus yacimientos, como (ii) por falta de recursos financieros oportunos y suficientes, (iii) por limitado número de personal sustantivo de ingeniería y nivel de competencias de su personal, así como (iv) por una parálisis para la toma de decisiones ante temores de repercusiones de responsabilidad sobre los funcionarios. La fuerte auditoría sobre el personal opaca la lógica empresarial y restringe de manera muy significativa la toma de decisiones.

Con base en lo anterior sería posible jerarquizar la estrategia de ejecución de PEMEX con base en esfuerzo propio o vía alianzas.

Tomando en cuenta lo antes expuesto, a continuación se presenta una potencial estrategia de Ronda Cero que podría esperarse por parte de PEMEX.

En caso de que no se le brinde a PEMEX un trato de “empresa” (i.e., libertad presupuestal, operativa, de contratación y de toma de decisión, entre otros elementos) y el comportamiento de sus empleados continúe condicionado más por los riesgos administrativos de su actuación de funcionarios públicos que por los riesgos petroleros intrínsecos, se corre el riesgo de que en el largo plazo PEMEX pierda mayor capacidad de ejecución al utilizar las alianzas no como un vehículo para complementarse en el desarrollo de proyectos, sino como un medio para “superar” sus restricciones administrativas y contractuales.

Si bien en los medios se hace mucho énfasis en poner a Statoil como punto de referencia para PEMEX, el hecho es que, en caso de que PEMEX optara por una estrategia competitiva como la mencionada en el párrafo anterior, se parecería en la práctica más a la entidad noruega denominada Petoro, la cual tiene un foco de inversionista pasivo. En una estrategia competitiva como la anterior, el papel de Pemex como operador petrolero en las alianzas se desvirtuaría y correría el riesgo de ser, de facto, primordialmente como socio capitalista.

En síntesis, estamos en un punto donde lo importante para PEMEX ya no es qué tipo de apertura habrá, sino qué hacer después de la apertura petrolera, cuando ya no sea monopolio sino un jugador más.